(Remote-) Work: Führen

Das Führen von Gesprächen und die Überprüfung der Teamkommunikation auf Effizienz sind wichtige Führungsinstrumente. Dabei macht es manchmal einen Unterschied, ob das Gespräch analog oder digital geführt wird. Bei heiklen Gesprächen ist es grundsätzlich besser, diese von Angesicht zu Angesicht zu führen, wenn das möglich ist. Sollte ein persönliches Treffen nicht machbar sein, lässt sich mit entsprechender Achtsamkeit auch ein Gespräch auf Distanz erfolgreich führen.

Abseits der Büropräsenz ist oft nicht klar, wo sich das Teammitglied gerade befindet. Deshalb ist dies sichtbar zu machen.

• Im Büro

• Zu Hause

• Auf Reisen

• Stillarbeit

• In der Pause

• Heute nicht verfügbar

Eine andere einfache Lösung kann ein gemeinsamer Kalender sein.

Das ständige Hin- und Herspringen zwischen Video-Konferenzen kann an Bürotagen und im Home-Office schnell nerven. Wenn mehrere Besprechungen pro Tag anstehen, kann das Pendeln ins Büro die bessere Wahl sein. Aufgaben, die viel Eigeninitiative und Autonomie erfordern, lassen sich in der Regel besser von zu Hause aus erledigen.

Für wiederkehrende Aufgaben im Team kann es sinnvoll sein, sie mit einem festen Ort zu verbinden. So können Meetings im Home-Office vor- und nachbereitet werden, während die Besprechungen selbst besser im Präsenzbüro stattfinden. Ein wöchentlicher Jour-Fixe oder Präsenztag bietet oft eine gute Gelegenheit, um das Team zu synchronisieren und wichtige Themen zu besprechen.

Das Gefühl der Isolation kann sich bei Teammitgliedern, die remote arbeiten, schnell einstellen, besonders wenn einige Kollegen im Konferenzraum sitzen. Die Lösung lautet: Remote first! Dies bedeutet, dass sich jedes Teammitglied, egal ob im Büro oder im Home-Office, mit einer eigenen Kamera und einem eigenen Mikrofon in das Meeting einloggt, sobald auch nur ein Mitglied remote teilnimmt. Diese Vorgehensweise stellt die Gleichberechtigung zwischen den im Büro und im Home-Office arbeitenden Angestellten sicher und sorgt dafür, dass sich alle Teammitglieder wertgeschätzt fühlen.

Ein fester Besprechungstag pro Woche kann dem Team helfen, sich im Büro zu treffen und die verfügbare Zeit effizient zu nutzen. Durch diese Routine haben alle die Möglichkeit, Arbeitsprozesse, Zuständigkeiten und Hierarchien neu zu bewerten. Ein solcher fokussierter Ansatz erlaubt es dem Team, die Notwendigkeit jeder Besprechung zu hinterfragen. Manche Meetings, die sich im Laufe der Zeit etabliert haben, erweisen sich oft als überflüssig und als reine Zeit- und Energieverschwendung. Mit nur einem festgelegten Besprechungstag pro Woche wird die Zeit automatisch begrenzt, sodass nur die wirklich wichtigen Meetings stattfinden können. Je nach Bedarf und Arbeitslast des Teams kann die Frequenz der Besprechungstage von wöchentlich über monatlich bis hin zu quartalsweise variiert werden.

• Gibt es Aufgaben, für die es die Anwesenheit des Teams im Office benötigt?

• An welchem Tag tauchen diese Aufgaben in der Regel meist auf?

• Sind diese Tage und Zeiten für alle im Team gleich oder gibt es Unterschiede?

• Wann gibt es tagesaktuelle Gesprächspunkte zeitnah zu diskutieren?

• An welchen Tagen kann die Vor- und Nachbearbeitung für die Meetings stattfinden?

Asynchrones Arbeiten bietet die Flexibilität, den Arbeitsrhythmus an die individuellen Bedürfnisse der Teammitglieder anzupassen. Tools wie E-Mail und SharePoint machen es möglich, unabhängig von Ort und Zeit zu arbeiten, was besonders in internationalen Projekten mit verschiedenen Zeitzonen von Vorteil ist. Das Team sollte gemeinsam zeitliche Fixpunkte bestimmen, die als Kernarbeitszeiten dienen. In diesen Zeiträumen sind fast alle Teammitglieder erreichbar. Diese Fixpunkte müssen nicht nur berufliche, sondern können auch private Prioritäten berücksichtigen. Dadurch können Mitarbeiter, die morgens am effektivsten sind, genauso produktiv sein wie diejenigen, die am späten Nachmittag ihren Leistungshöhepunkt erreichen. So kann jeder seinen eigenen Arbeitsrhythmus finden und seine Produktivität maximieren.

Die Ausstattung des Teams mit mehr Autonomie und flacheren Hierarchien kann die Arbeitsprozesse beschleunigen und die Produktivität bei dezentraler Arbeit erhöhen. Diese organisatorischen Veränderungen sparen nicht nur Zeit, sondern stärken auch die Kompetenz und Motivation der Teammitglieder. Ein höherer Grad an Freiheit steigert die Produktivität und macht die Arbeit für die Menschen angenehmer. Zudem entwickeln Mitarbeiter eine stärkere Unternehmensloyalität, wenn sie mehr Verantwortung übernehmen und sich aktiv an Entscheidungsprozessen beteiligen.

• Welche Dinge können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ohne Rückfrage eigenständig umsetzen?

• Welche Kompetenzen oder Freiheiten fehlen für einen straffe(re)n Prozess?

• Was hält den Mitarbeitenden davon ab mehr Verantwortung zu übernehmen?

• Gibt es Lösungsansätze diese Unsicherheiten aus dem Weg zu räumen?

Verlässliche Prozesse, die für Gleichberechtigung zwischen den Mitarbeitenden im Home-Office und Büro sorgen, sind essenziell. Ohne gut durchdachte Regeln werden die im Home-Office arbeitenden Personen oft übersehen, da sie bei spontanen Treffen und schnellen Entscheidungswegen nicht präsent sind. Flache Hierarchien und klare Kommunikationsrichtlinien sorgen dafür, dass alle Personen inkludiert sind und ihre Fähigkeiten voll entfalten können.

Der Übergang zu einem Hybrid-Office-Modell bietet für etablierte Unternehmen den idealen Zeitpunkt, um klare, neue und effiziente Regeln im Entscheidungsprozess einzuführen. Fixe Entscheidungszeiten können festgelegt werden, zu denen sich das Team entweder virtuell oder in der Firmenzentrale trifft, um alle bis dahin aufgelaufenen Fragen zu klären.

Es ist an der Zeit sich die Vorteile des Hybrid-Office zunutze zu machen. Ein Meetingtag im Büro bringt die Chance mit sich eine Verabredung zu einem persönlichen Kaffee-Date, einem gemeinsamen Spaziergang in der Mittagspause oder einem Feierabendbier auszumachen. Mit diesem Wissen im Kopf, rückt der Stellenwert der sozialen Interaktion an Präsenztagen noch mehr in den Mittelpunkt und lässt ihn zu einem Fixpunkt an den Bürotagen werden.

Wenn sich Begegnungen und persönliche Gespräche an Bürotagen nicht zufällig ergeben, dann gilt es diese zu organisieren. Einige Ideen dazu könnten sein:

Um für den persönlichen Austausch noch etwas Zeit zu finden, hilft es sich bereits ein paar Minuten vor dem offiziellen Start in den Call einzuwählen und sich im Team über persönliche Dinge auszutauschen.

Den offiziellen Charakter zu solch einem persönlichen Austausch erhält man, wenn zu Beginn jedes Meetings alle Beteiligten eingeladen werden kurz über sich und ihre Gefühlslage, interessante Gedanken oder Sorgen zu erzählen.

Die Geburtstage der einzelnen Teammitglieder sollten auch im hybriden Arbeitssetting genügend Aufmerksamkeit erhalten — so können sie am gemeinsamen Meetingtag nachgefeiert werden.

An Tagen in der Firmenzentrale ist es empfehlenswert neben all den geplanten Meetings noch bewusst Freiraum für Begegnungen einzuplanen. Damit können spontane Gespräche entstehen und der Teamspirit kann auf ungeplante Art und Weise gestärkt werden.

Das Definieren von gemeinsamen Regeln und ihre regelmäßige Überprüfung können potenzielle Frustration mindern. Eine Person, idealerweise, ist für die schriftliche Festhaltung und Aktualisierung dieser Spielregeln zuständig und sammelt regelmäßig Feedback vom Team.

Hybrides Arbeiten stellt eine Disruption dar, die Anpassungen in den Prozessen und Strukturen erfordert. Durch die Definition klarer Spielregeln verpflichtet sich das Team zu bestimmten Verhaltensnormen und bemüht sich, diese so gut wie möglich einzuhalten.

Ein Beispiel für Spielregeln im Hybrid-Office sieht so aus:

„Für wichtige Entscheidungen ist die Anwesenheit und Teilnahme aller Mitarbeitenden erforderlich. Daher wählen wir immer ein Remote-First-Meeting. Wenn auch nur eine Person nicht physisch im Büro ist, findet das Meeting virtuell statt. Jedes Meeting darf nicht länger als eine Stunde dauern und muss vor 16 Uhr beendet sein. Kay übernimmt als Spielleiter die Verantwortung dafür, die Regeln im Blick zu behalten und kann bei Bedarf eine Anpassung vorschlagen. Er nimmt damit keine weisende, sondern eine beratende Rolle ein und hilft uns, unser gemeinsames Ziel nicht aus den Augen zu verlieren.“